依据何在？
第一，直供模式虽好，但全靠厂商以一己之力，承担起整个渠道的资金压力和物流压力，这要求厂商不仅要在研发、品质、品牌等各个环节上保持竞争优势，还要能够有效组织团队、调配资源，做好市场开拓、市场管理、市场支持等终端商服务工作，对企业自身资源、资金和实力的要求实在太大。
第二，办事处或分公司只做自家品牌，同样一个团队、一套资源，只能一鱼一吃，人效有限，资源利用率低；而与之相比，经销商则可引进不同功效、知名度和价格档次的多个品牌，一鱼多吃，实现从人效到物效的资源利用最大化，这是绝大多数零售商和厂家没有能力做到的，也是经销商不可替代的独特优势之一。
第三，也是最大的差别：办事处或分公司的负责人，只是个天高皇帝远的打工者；而经销商团队，则是由老板亲自督阵的皇家军团，决策能力、反应效率和积极性都不可同日而语。
事实上，不少做直供的厂家，其办事处或分公司模式运作并不理想，新市场拓展困难，老市场增长乏力，对于实行经销商制的品牌充满艳羡。
而一家位居本土化的老牌企业，最近几年之所以快速突破，迅猛发展，主要原因之一就是由分公司机制转为经销商模式。
第四，我甚至可以说，只要实体零售店终端还有存在的必要，就肯定存在经销商的生存空间。
经销商、零售商、厂家三者的本质是分工（产品流通链的分工），而按照亚当·斯密的分工理论，合理分工是专业化的前提、效率的保障。
从电商兴起的当前环境来看，经销商环节存在着低效率、高成本、低价值、高价格的诸多不合理因素，因此，经销商面临空前的压力和危机。
而从更长远的营销环境来看，现在正在发生的经销商危机，只是一个挤干水分的过程，而不是推翻的过程。市场要做的，是让经销商挤出泡沫，甩干水分，拿出干货。
兵无常势，水无常形。风云变幻的时代，渠道模式会越来越多样化，经销商要面对的，不再只是以往的上下游博弈，更要面对多种模式的多态竞争，经销商的升级、转型、谋变，已是势在必行。
挤掉什么水分？
经销商面临的危机，就是要挤水分、挤泡沫？这意味着什么？
马云曾说，中国的商业环境太差，所以电商会在未来成为主流；美国的商业环境很好，所以电商只能是一种补充。
这句有争议的话，至少提出了一个问题：如何在线下建立相对公平与透明的商业环境，是传统商业实体必须面对的。
由此出发，以往效率低下的线下分销系统终将被改变，没有赋予新价值的中间商层层加码推高价格的渠道流通模式肯定难以为继，还想像从前一样，在信息闭塞、物流不畅的前提下闷声发横财，不啻梦呓。
O2O趋势下，如何重塑经销商的核心渠道价值是绕不过去的转型之路。否则，经销商的生存空间将进一步遭到压缩，变得更为逼仄。
