雷士或许成为德豪润达的子公司
11月4日晚，雷士照明的大股东德豪润达公告称，已经完成对重庆雷士照明（即万州工厂）的接管工作，将于近期内恢复生产。10月9号，重庆雷士的法定代表人已由吴长江变更为王冬雷，这是最后一个被雷士照明董事会接管的基地。
王冬雷告诉笔者，今年两家上市公司都不同程度地受到控制权之争、工厂停工的损失，未来，董事会将会致力于恢复投资者信心，发挥两家公司的协同效应。他说，“本来，德豪润达收购雷士照明就是为了成为行业的领先者。一方面把雷士照明的体外业务拿进来，进行上下游产业链的融合，另一方面，大股东德豪润达的芯片可以用在雷士的产品上，雷士的渠道也可以全面覆盖德豪的产品，此外，德豪的生产成本优势，可以为雷士的LED业务毛利率得到较大的提高。”
过去一段时间，这一既定方案并未得到推行。王冬雷称，“由于触及到某些个人的利益，所以推动的进展并不那么快。比如一个例子，去年我们卖给雷士的芯片只占雷士采购额的6%，明年，我就将这一数字提升到90%左右。”
王冬雷方面已经在规划整合两家公司协同发展，在整合德豪、雷士LED上下游产业链，发挥协同效应的同时，不排除对雷士进行私有化。
在王冬雷看来，德豪润达从小家电公司，全力向LED转型，期间从市值20多亿元增至约100亿元，证明转型成功。对于雷士来说，它的品牌号召力足够，也是不错的资产。“我相信随着事件结束，再有两个月时间，公司业务就可以恢复。”王冬雷补充。
在王冬雷完成对两家公司控制之后，两家公司的业务整合即将展开。
王冬雷称，12个月之内，德豪润达仍然主业是芯片、封装、光源，雷士主业做灯具。目前，德豪和雷士这两间公司营业额共计不足100亿元，王冬雷的目标是让两家公司跻身行业全球前三。
雷士何时才能从人治向法治的转变？
雷士照明快速发展的16年，得益于中国经济蓬勃增长的大势。特别是1998年-2008年这十年期间，国内GDP增长率一度高达10%以上(2007年中国GDP增长率为11.7%，美国为4.9%)。当一个行业或企业处于快速增长时，其治理结构上的短板和不足往往很容易被掩盖、忽视，吴长江的“木桶理论”很好地诠释了这一点。
“天下大雨时，拿水桶接水，哪怕桶有缝隙也一定要大的，这个时候接的水一定比漏的水多。但雨小后，桶的漏洞一定要赶快补上。”2006年底，吴长江接受媒体采访时曾如此说道。彼时，雷士照明的销售年增长率达50%以上。
面对着充满活力和浮躁的照明行业，吴长江信奉着他的“木桶理论”，在大雨中奔跑。或许，他并没有时间停下来思考一下是否该补一下公司治理结构等方面的短板。和许多民营企业家一样，作为草创型的企业领军人，在中国市场经济体制和法律规范有待进一步健全的时期，吴长江们在市场上摸爬滚打，亦留下了企业治理结构上的缺陷。
2012年5月，雷士照明正式上市，成为一家公众公司，同时也要求其社会化、规范化、公开化、制度化地进行管理提升。吴长江曾说是英雄就必须集权，高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率。然而，企业原本就是依靠各种制度支撑的营利组织。当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，那么企业的运行就会存在较大风险。特别是企业上市后，往往会引入多种经济资源参与企业的价值创造和利益分配，这时也必然要对其治理结构进行调整，包括与所有利益相关者(如员工、客户、供应商、债权人和社会公众等)之间的关系，及有关法律、法规和上市规则等。
雷士照明的历次风波，是家族企业社会化过程中利益与文化整合的一个缩影，是中国民营企业草莽生长时期的时代痛点。接下来的雷士照明应尽快完成向现代化治理企业的蜕变，尊重规则，永续经营。
