现在国内的一个认识误区是，欧美已经日薄西山、不可救药，只有中国人有钱买企业。其实欧美并购市场最大的参与者是LED行业内整合者，其次是2000年之后增长迅速的私募投资基金。来自新兴市场的并购投资占市场交易量的5%左右，中国远远没有到“卖空海外市场”的地步。不管是收购并购，最主要是看重协同效益，像飞利浦将照明业务剥离，三星退出中国LED市场、台积电出售固态照明、西门子转移照明事业等等，这些国际巨头将自身的资源更有效利用。
据了解，在过去5年的所有并购案例中，装备制造业并购约占30%，汽配24%，其他工业产品24%，余下为消费品8%、能源和环保6%、电信4%。可以预计，中国的上市公司作为LED行业领头羊，将会成为并购主力军，也会有越来越多的专业并购基金参与到这场至少还将延续十年的并购大潮中。
与此相关，5000万欧元以下中小型并购的绝对数量和相对比例都会明显提升。超过10亿欧元的大型交易也有可能，但双方不再是相互熟悉的老同行，由专业有经验、有诚信的并购顾问牵线搭桥，协助建立互信、缩小差距、达成共识的工作就显得更为重要。
LED本身更多是作为室内照明、室外照明领域的产品和产品线，或者是产业线的整合，但是接下来会出现的趋势就是跨界整合。并购是照明企业不断扩张市场的一个必然选择，通过并购抢占市场也是一种立竿见影的选择，但并购之后的整合难度并不亚于开拓一个新的细分市场。就目前我国LED行业的发展形势来看，行业经过洗牌、倒闭、整合，并购正当其时，未来LED企业在竞争“尖锋”中前进！
如何规避并购整合风险
并购固然带给企业新的气息，然而涉及到LED产业的上中下游、两岸三地，企业希望通过收购、参股迅速打破技术、专利壁垒，凸现规模优势。LED企业如何有效地规避并购整合所带来的风险，达到高效的协同的效益？在并购前后做好充分的准备工作，或许是防范并购风险最有效的做法。
一是，并购前合理定位目标企业，对其准确评估。并购企业在并购之前需要做好长远的战略规划，既要对整个LED行业发展趋势、市场需求，以及自身发展目标有整体、准确的把握，也要对自身的核心竞争力和发展短板有客观的判断，选择符合自身战略布局的并购目标，达到优势互补。
二是，做好资金财务风险防范工作。在并购活动的准备工作中，为了避免财务上不必要的麻烦，并购企业需要对并购各个环节的资金支出做出核算，制定资金支出预算方案。对支出时间、数量、金额等等加以预估，也方便保证并购所需资金及时到位。
三是，并购前也要对目标企业的财务、债务有所调查和了解。如果目标企业出现资金困境、负债严重的情况，在并购之前双方要先做好这方面的协商工作，明确双方在财务、债务等资金上的权责关系，避免资金债务纠纷。
